BLOGUE – Les options évidentes de compression des coûts pourraient bien constituer une mauvaise décision d’affaires.
En périodes plus difficiles, les directives telles que « tous les centres de coûts doivent réduire les dépenses d’au moins 10 % pendant les trois prochains mois » sont courantes.
Comme il en sera question à l’occasion du Gartner CIO & IT Executive Summit à Toronto, bon nombre d’organisations canadiennes sont actuellement en mode compression de coûts et d’optimisation des coûts opérationnels, alors que les véritables économies résident dans l’optimisation opérationnelle grâce à l’utilisation efficace des TI et à l’investissement dans leur mise en place.
Toutefois, lorsqu’on cherche à optimiser les coûts, l’approche linéaire généralisée telle que la directive mentionnée plus haut constitue l’un des pièges à éviter en matière de compression. Ces initiatives, qui semblent à priori être des idées acceptables, sont en général de mauvaises décisions d’affaires.
Les pressions exercées par l’instabilité et l’incertitude associées aux contextes commercial et économique ont poussé des dirigeants principaux de l’information à mettre en œuvre, souvent aveuglément, des programmes de compression d’urgence. Ces mesures peuvent donner lieu à des économies insatisfaisantes et entraîner des conséquences négatives pour l’entreprise.
Premier piège : Être gentil avec tout le monde
Donner des directives généralisées, « politiquement correctes » et sans justification d’un point de vue opérationnel.
Le problème de cette façon de faire réside dans le fait que les mesures que peuvent supporter certaines unités opérationnelles sans entraîner de problèmes importants, par exemple le fait d’interdire les heures supplémentaires, peuvent, dans un autre service, freiner une campagne occasionnant un volume de vente élevé. La valeur ajoutée est fonction d’un système complexe d’étapes opératoires; il convient donc d’évaluer l’ensemble de la chaîne de valeur pour comprendre où et comment cette valeur est ajoutée et déterminer quelles parties ce cette chaîne peuvent être réduites.
Deuxième piège : Les ressources humaines coûtent cher et sont visibles
Économiser sur le personnel (et sacrifier les compétences et le talent).
Plus on met d’employés à pied, plus on économise. Plus on met d’employés à pied, plus les effets négatifs sur les projets, la performance et les résultats de l’entreprise sont intenses. De plus, il en coûtera encore plus cher ultérieurement pour rétablir les effectifs. Assurez-vous de maintenir une masse critique minimale au chapitre des ressources et une équipe minimale afin d’assurer la poursuite des activités et, pour chaque processus, recourez à des méthodes d’évaluation des exigences minimales.
Troisième piège : Se concentrer sur les problèmes urgents et négliger tout le reste
Sacrifier l’avenir (personne ne surveille).
Lorsqu’il s’agit d’économiser de l’argent, on peut être tenté d’abandonner des projets, des processus ou des services à long terme au profit de choses plus immédiates, plus standards. Il peut cependant être plus difficile de tirer des avantages commerciaux de solutions de remplacement à moindre coût. L’entreprise court également le risque de perdre de précieuses connaissances commerciales. Évitez de sacrifier des initiatives à long terme simplement parce qu’elles sont à long terme. Évaluez la valeur commerciale qui sera inévitablement perdue.
Quatrième piège : Ce n’est pas mon problème
Mettre l’épine dans le pied de vos partenaires d’affaires (et compromettre votre réseau d’affaires).
Lorsqu’on cherche des moyens de couper dans les coûts, il peut sembler sensé de se tourner vers des partenaires d’affaires moins dispendieux, en particulier lorsque la baisse de qualité et d’efficacité n’est susceptible d’entraîner aucune conséquence immédiate. Mais ce genre de changement se répercutera sur les partenaires qui s’efforcent aussi de couper les coins ronds, ce qui donnera lieu à des problèmes un jour ou l’autre. Rien n’est gratuit. Les partenaires moins chers se traduisent par des services de qualité inférieure et vraisemblablement par une valeur commerciale moindre. Évaluez les risques opérationnels internes que comporterait un tel changement et n’oubliez pas de tenir compte des coûts connexes, par exemple les pénalités associées à la résiliation de l’ancien contrat.
Cinquième piège : Chacun pour soi
Ne vous soucier que de votre petit coin du monde (et porter préjudice à votre entreprise, et ce, de façon peut-être irrémédiable).
Les campagnes de compression abordent souvent la situation en ciblant des éléments ou des initiatives précis au lieu d’évaluer l’entreprise dans son ensemble. Il importe toutefois d’évaluer la valeur commerciale et les risques opérationnels pour l’ensemble de l’entreprise et de permettre aux dirigeants d’examiner les effets négatifs que pourraient avoir les initiatives d’optimisation des coûts proposées. Prenez en considération les conséquences éventuelles, par exemple les préjudices que pourrait subir la marque, la perception négative de la clientèle, la perte de ressources essentielles ou le sacrifice de quelques positions concurrentielles. Pour chaque élément ou initiative, posez-vous deux questions : quelle valeur commerciale offre cette activité et, si les mesures d’optimisation des coûts affectent celle-ci, quels sont les risques sur le plan commercial?
Cassio Dreyfuss est vice-président chez Gartner. Ses activités sont axées sur la valeur commerciale des TI, le rôle commercial de l’organisation des TI, la gestion de la demande et les services partagés.
Lire aussi :
Le rythme de modernisation des ressources existantes ralentit l’innovation
