Avant de changer les façons de faire, il faut d’abord en parler aux personnes concernées.
Si l’on parle beaucoup de résistance au changement à notre époque, c’est qu’elle est présente dans tous les types d’organisation et de projet, qu’il s’agisse de transformer les TI ou bien les processus. Cependant, la résistance se manifeste à des degrés divers, selon l’approche employée par chaque entreprise face au changement.
Dans les cas où toutes les personnes devant prendre part au changement sont invitées à participer au projet dès le début, la résistance est nettement moins coriace. Bien que les gestionnaires reconnaissent dans leur ensemble les bienfaits d’une telle démarche, le réflexe de la mettre en application est encore peu aiguisé.
Et cela n’a rien à voir avec la taille de l’entreprise. Dans certaines PME, l’engagement personnel du propriétaire ou du président dans un projet de changement permet de regrouper un grand nombre de personnes autour de la table de réunion lors de la première visite des conseillers à qui l’organisation fait appel. Les employés réunis occupent des échelons divers dans la hiérarchie de l’organisation, depuis le préposé aux commandes jusqu’aux vice-présidents.
Dans d’autres entreprises, plus grandes ou plus petites, la transformation majeure d’un processus d’affaires important s’ouvre sur une rencontre en tête-à-tête entre les conseillers et le directeur du projet. Pourquoi ce travail en vase clos? Parce que le changement envisagé pourrait entraîner de la résistance. Mieux vaut, dans ce cas, ne pas en parler tout de suite…
Au lieu de freiner la résistance, pareille attitude aura l’effet contraire. Viendra le moment où les personnes appelées à vivre le changement seront mises devant le fait accompli. Et comme les entreprises ont tendance à faire coïncider la transformation des TI et celle des processus, ces personnes risquent de devoir apprivoiser non seulement de nouveaux outils, mais également de nouveaux processus d’affaires. En bout de piste, le défaut d’inviter les personnes concernées à prendre part aux démarches de planification provoque chez elles de plus fortes réticences.
Implication bénéfique
Par contre, en engageant la participation de tous les intervenants dès le début, on s’assure qu’ils comprennent les motifs stratégiques qui justifient le changement et qu’ils en sont une partie prenante. Ils en parleront autour d’eux et leur enthousiasme créera un effet boule-de-neige. Par ailleurs, l’organisation pourra réduire substantiellement les coûts de la formation qui découle du changement, puisque les employés auront déjà une bonne connaissance des nouvelles façons de faire lorsqu’elles entreront en vigueur.
Cette approche permettra de diminuer la résistance de manière importante et d’éliminer ainsi des obstacles qui peuvent s’avérer difficiles à surmonter. Bien entendu, on ne réduira pas la résistance à néant. Il y aura toujours d’irréductibles Gaulois… On favorise cependant le succès du projet, et du coup, l’atteinte des objectifs escomptés.
Tout est question de préparation, en somme. D’ailleurs, celle-ci ne débute pas le jour où les conseillers débarquent dans l’organisation. Le travail de planification doit commencer bien avant, et regrouper toutes les personnes concernées afin de définir efficacement les objectifs que l’on souhaite atteindre. La collaboration entre les conseillers et l’organisation s’en trouvera facilitée, ce qui aura une influence sur la bonne marche du projet.
S’il faut procéder à une transformation, autant que ce soit pour le mieux, peu importe sa nature. À cet égard et en général, la PME souffre d’un manque de préparation. Les dirigeants doivent garder à l’esprit qu’il n’y a pas de petits projets. Les budgets varient d’un cas à l’autre, mais l’importance d’un projet ne devrait jamais être mise en doute.
Chez l’être humain, la résistance au changement est un phénomène réel et naturel. Pour en réduire l’impact, il est essentiel d’en communiquer rapidement et clairement les motifs qui se profilent derrière les transformations, et de faire sentir aux personnes concernées qu’elles font partie intégrante des projets d’amélioration.
Luc Séguin est associé principal au Groupe LSI
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