Projet complexe et de grande envergure, la mise en œuvre d’un système de gestion intégré (ERP) exige que des changements soient apportés dans toutes les sphères de l’entreprise.
Afin que ces changements soient acceptés de tous, la direction doit d’abord être consciente des impacts que cela entraîne sur le personnel. Elle sera alors mieux à même de mettre en place des mesures permettant aux employés de se sentir partie prenante du projet.
L’implantation d’un progiciel de gestion – ou système ERP – n’est pas une tâche simple, particulièrement au sein d’une PME. Parce qu’il touche à l’ensemble des secteurs de l’entreprise, il n’est pas rare que son impact s’étende à plus des trois quarts des effectifs. Les changements qui en découlent portent non seulement sur le travail des employés, mais aussi sur les relations qu’ils entretiennent entre eux.
Or, personne n’aime le changement. Il s’agit là d’une simple réaction humaine. Malheureusement, cette vérité est trop souvent ignorée. En effet, la gestion du changement dans le cadre d’un projet ERP est largement sous-estimée, voire banalisée par les dirigeants. Pourtant, le manque d’enthousiasme et d’engagement de la part des employés demeure un facteur de difficulté important dans le cadre d’un tel projet.
Puisque la mise en œuvre d’un progiciel de gestion entraîne des changements de processus, on ne doit pas négliger de fournir aux employés les renseignements pertinents à ce sujet. Surtout que la résistance risque d’être forte. Et elle le sera d’autant plus s’il s’agit d’une petite ou moyenne entreprise. Mieux vaut former les employés sur les nouveaux processus d’abord, et sur le système ensuite. Il s’agit ici d’expliquer ce que l’on fait avant d’enseigner comment on le fait.
Expliquer et adopter le changement
En fait, il existe divers moyens d’atténuer les réticences du personnel. Premièrement, il est primordial d’impliquer les employés dans le projet, même de façon minimale. Ces derniers souhaitent que l’on s’intéresse à eux, aux problèmes tangibles ou potentiels auxquels ils sont confrontés. À cet effet, il s’avérera très rentable de prendre quelques heures afin de les mettre au fait du projet et leur expliquer pourquoi ce dernier revêt de l’importance pour l’entreprise.
La recette est classique, mais combien essentielle : le leadership doit venir d’en haut. Ainsi, la direction a le devoir d’endosser l’implantation du système. Rien ne peut apporter un plus grand sentiment de soutien à l’équipe ERP comme de constater que les cadres supérieurs manifestent de l’intérêt à l’égard du projet, et le communiquent au personnel. Généralement, cet exercice se fait en début de projet, mais n’est pas répété en cours de route. Il est nécessaire d’effectuer des suivis réguliers en ce sens jusqu’à la toute fin.
Une chose est sûre : la responsabilité d’informer le personnel n’incombe pas aux conseillers externes engagés par l’entreprise. La démarche exige une participation active de la haute direction. Pareillement, la formation des employés sur les nouveaux processus doit être donnée par des formateurs internes autant que possible
Trop souvent, la direction donne son aval à des changements qu’elle n’a pas bien jaugés, faute de connaître à fond les opérations sur le terrain. Résultat : les employés ne les acceptent qu’à contrecoeur, sans bien saisir pourquoi on les leur impose. On peut les comprendre, car les changements visant à améliorer les affaires de l’entreprise ont essentiellement pour but d’améliorer l’ensemble des processus au sein de l’organisation, et non de rendre le travail de chaque employé nécessairement plus simple.
À cet égard, il est essentiel pour le personnel de comprendre l’objectif global du projet, c’est-à-dire les avantages qu’en retirera l’ensemble de l’organisation. Le progiciel de gestion offre une foule de nouvelles possibilités, dont l’entreprise veut tirer profit. Pour ce faire, des changements s’imposent, mais le personnel doit impérativement savoir pourquoi.
Un logiciel n’est pas une panacée
Ce qui soulève la question de la gestion des attentes. Les dirigeants ont la responsabilité de connaître ce que fera et ne fera pas le système de gestion intégré, puis de l’expliquer à la grandeur de l’organisation. Il est nécessaire de mettre les pendules à l’heure, car beaucoup de gens s’imaginent que, parce qu’il représente un investissement important en termes de temps et d’argent, le système peut tout régler, de façon quasi magique.
Tout le personnel doit apprendre d’emblée que, même si l’entreprise se dote d’un outil de pointe, des efforts auront à être déployés dans tous les secteurs en vue d’adopter les processus qui s’imposent et, ainsi, d’améliorer l’efficacité de l’organisation. Un travail d’éducation doit être réalisé à cet effet auprès des employés. À des fins d’efficacité, cette tâche exige que les choses soient dites clairement, sans détour, même lorsqu’elles risquent d’être plus difficiles à accepter.
Autre facteur important quant au succès de la démarche : cibler soigneusement les gestionnaires appelés à mener le projet. Il est primordial de choisir des personnes faisant preuve de leadership et d’ouverture aux changements, et qui ont l’autorité de prendre les décisions qui s’imposent.
Dans tout cela, on ne doit pas perdre de vue que l’implantation d’un progiciel de gestion exerce un impact sur le plan humain davantage que sur le plan technologique. Il ne sert à rien de se doter du meilleur système qui soit si l’on néglige de mettre en place les mesures et de former l’équipe qui en faciliteront l’adoption. Le déploiement d’un progiciel de gestion est un projet vaste et complexe. Pour cette raison, il faut tout mettre en œuvre pour en favoriser le succès. Une communication soutenue et une gestion des changements constituent des facteurs essentiels à cet égard.
André Picard est responsable de pratique, Solutions d’affaires ERP, chez GFI Solutions
