GESTION Trop souvent, l’implantation d’un progiciel de gestion intégré – ou ERP – est lancée à l’initiative du service des TI, et soutenue par ce dernier. Les raisons expliquant cette situation varient, mais fréquemment, ce service cherche à remplacer un système désuet, dont la maintenance devient difficile.
L’exemple classique se déroule à peu près ainsi : l’entreprise a grandi au fil des ans, et on utilise des applications distinctes pour les finances, la production, les ressources humaines et d’autres secteurs. Les besoins d’intégration se faisant de plus en plus pressants, il faut construire des interfaces entre les systèmes. La maintenance de toutes ces composantes devient ardue, voire impossible. Le service des TI ne voit d’autre issue que d’exercer des pressions afin que l’entreprise se dote d’un progiciel de gestion intégré. Le projet émane donc des TI, et ce service en devient le parrain.
L’idée fait son chemin au sein de l’organisation. Arrive le moment où les responsables des TI ont à exposer au personnel des opérations les raisons pour lesquelles un système central viendra remplacer les applications informatiques qu’il utilise. On fait valoir à ce groupe que le nouveau système réglera les problèmes éprouvés ailleurs dans l’organisation, par le service des finances, par exemple.
Cependant, les opérations ne se sentent nullement concernées. Elles ne voient pas pourquoi elles devraient bouleverser leurs habitudes et mettre leur efficacité en péril pour accommoder les finances et les TI. Ne peut-on pas régler les difficultés des autres services sans bousculer inutilement les opérations?
Voilà ce qu’on pourrait appeler un faux départ. Engagée sur une mauvaise voie, la mise en œuvre du système de gestion pourrait en souffrir cruellement. L’expérience enseigne que dans pareil cas, il est particulièrement difficile de renverser la vapeur afin d’implanter le nouveau système de façon harmonieuse. Une fois que la responsabilité du projet a été assumée par un groupe précis, un changement en ce sens durant le projet devient périlleux.
Un projet d’entreprise
En fin de compte, il existe une règle incontournable dans l’implantation d’un progiciel de gestion intégrée : il ne s’agit pas d’une initiative des TI, mais d’un projet de l’entreprise dans son ensemble. Par conséquent, le rôle de parrain doit être exercé par la haute direction. Supposons un instant que la demande de changement de système soit adressée aux opérations par un vice-président principal, plutôt que par les TI. Il y a fort à parier que les dirigeants de ce service se sentiront plus enclins à souscrire au projet.
Généralement, l’implantation d’un progiciel de gestion intégré intéresse non seulement les TI, mais les finances également. Après tout, les données compilées par le système seront particulièrement utiles au personnel de ce secteur. Il est important tout de même de résister à la tentation de confier la responsabilité du projet à ce dernier uniquement.
Si les TI ou les finances souhaitent lancer l’initiative, il serait sage pour ces deux secteurs de commencer par convaincre la haute direction d’en prendre le leadership. Autrement, le succès du projet s’en trouvera fortement compromis. En effet, un projet de progiciel de gestion intégré a des ramifications beaucoup plus importantes sur l’organisation que les questions propres à un service ou deux. Pour qu’il soit couronné de succès, il est nécessaire que l’ensemble du personnel puisse « s’approprier » le nouveau système. À cette fin, les directives doivent venir d’en haut.
Cerner les secteurs névralgiques
Une façon de faciliter l’appropriation du système est de cerner les secteurs névralgiques de l’entreprise dès la phase de sélection du progiciel. Ainsi, on laissera entendre à tous les intervenants clés que leur engagement total dans le projet est requis. De cette façon, la phase de mise en œuvre débutera du bon pied, avec l’appui et la participation de tous les acteurs nécessaires.
L’implantation d’un système de gestion intégré vise à changer les processus et les façons de faire de l’organisation, de manière à en accroître l’efficacité. Un facteur fondamental de succès consiste à envisager cette mise en œuvre du point de vue des affaires générales de l’entreprise, et non comme un simple projet technologique.
André Picard est responsable de pratique secteur des solutions d’affaires ERP chez GFI Solutions.
