L’IA générative change la nature des relations homme-machine, et le DSI est dans une position unique pour aider les organisations à trouver des opportunités en comprenant et en gérant le nouveau monde de l’interface homme-machine. C’est le message des trois analystes de Gartner qui ont donné une conférence de presse spéciale après le discours d’ouverture du Gartner’s Peer Forum 2023 : Erick Brethenoux, analyste VP émérite de Gartner, Mary Mesaglio, analyste VP émérite de Gartner et Don Scheibenreif, analyste VP émérite de Gartner.
Erik Brethenoux a noté que même si l’intelligence artificielle (IA) existe sous diverses formes depuis des décennies, l’IA générative a radicalement changé la nature de notre relation avec l’IA. Nous avons déjà tendance à humaniser ou à « anthropomorphiser » nos rencontres avec les appareils. L’IA générative exploite cette nature et l’élève à un tout autre niveau. La façon dont nous gérons cela aura un impact sur le succès de nos entreprises.
Une étude récente de Gartner indique : « 70 % des DSI estiment que l’IA générative est une technologie révolutionnaire qui fera également progresser rapidement la démocratisation de la prestation numérique au-delà de la fonction informatique. Alors que seulement 9 % des DSI ont déjà déployé les technologies d’IA générative, plus de la moitié (55 %) déclarent qu’ils déploieront l’IA générative au cours des 24 prochains mois.
Gartner estime en outre que d’ici 2025, l’IA générative sera un « partenaire du personnel » dans plus de 90 % des entreprises et qu’elle « changera la donne » pour les employés et les entreprises.
Mary Mesaglio a démontré la puissance de ce changement avec deux exemples :
Un exemple est celui d’un personnage d’IA « féminin » qui compte plus de 650 millions d’utilisateurs, « dont beaucoup d’entre eux sont des hommes et dont beaucoup considèrent cette relation comme la relation de loin la plus importante de leur vie ». Ces hommes sont devenus tellement attachés à leur IA « féminine » que lorsque le vendeur a tenté de « modérer » l’intimité et même la nature sexuelle de leurs conversations, il y a eu une énorme vague de protestation. Les abonnés à ce service affirmaient que l’entreprise avait « lobotomisé » leurs partenaires.
Bien que ce premier exemple puisse paraître malsain à certains, Mme Mesaglio a donné un autre exemple anecdotique où le flou de l’interface homme-machine a eu un impact plus positif. Un robot conversationnel nommé Joey aurait sauvé la vie d’un homme. La création de l’IA a réussi à convaincre l’homme suicidaire que Joey ressentait de l’empathie et prenait soin de lui, et le lien qu’ils ont établi était suffisant pour convaincre l’homme de ne pas se suicider.
Ce pouvoir révolutionnaire offre aux entreprises l’opportunité de tirer parti de l’IA en tant que « partenaire créatif », nous permettant « d’inventer des produits et des services entièrement nouveaux basés sur l’IA », selon Mme Mesaglio.
Mais les analystes ont prévenu que nous devons gérer cette nouvelle relation pour éviter des conséquences négatives involontaires. Les médias sociaux sont une « forme de relation homme-machine entraînant des conséquences inattendues, notamment des problèmes de dépendance et de confidentialité ». En outre, les médias sociaux ont modifié la nature même de nos relations sociales, et rares sont ceux qui diraient qu’ils l’ont fait de manière positive.
Après avoir vécu cette expérience, l’IA nous permet un « deuxième tour » où nous avons la capacité de déterminer comment nous voulons utiliser la capacité de l’IA pour former et développer des relations de type humain.
Don Scheibenreif a souligné que « l’IA générative nous a fourni un ensemble d’outils très puissants, et les DSI ont la responsabilité de l’utiliser à bon escient ».
Le défi du DSI
Comment les DSI peuvent-ils alors relever ces défis et aider leurs organisations à bénéficier des avantages transformateurs de l’IA ? Selon Don Scheibenreif, même si le PDG « donne le ton en matière d’adoption et de valeurs de l’IA », le DSI joue un rôle clé dans la manière dont l’IA peut être exploitée de manière pratique et éthique en tant qu’ensemble d’outils transformateurs. De plus, selon une récente enquête Gartner, 51 % des PDG s’attendent à ce que leur DSI ou leur responsable technologique dirigent leurs efforts en matière d’IA.
Selon les analystes, les DSI devraient piloter l’IA en se posant des questions clés telles que : « En quoi cela change-t-il le modèle économique ? Comment perturber notre industrie ? Comment pouvons-nous nous perturber ? »
En outre, le DSI doit :
- Guider et coacher les dirigeants sur les principes et les opportunités de l’IA, et garantir que les données sont « enrichies, précises et équitables » pour la consommation de l’IA.
- Définir les principes de l’IA dans leur propre service. Lorsque l’avenir et les tactiques appropriées évoluent rapidement, les principes vous guident à travers ces temps d’incertitude. Le DSI peut donner l’exemple à l’organisation dans cet aspect.
- Aider à développer les compétences nécessaires pour poser les bonnes questions. Les meilleurs résultats de l’IA sont obtenus par ceux qui excellent dans ce que l’on appelle désormais « l’ingénierie rapide ».
- Donner la priorité à la préparation à l’IA en s’assurant qu’elle est « gouvernée, sécurisée et précise ». Aucun autre service ne peut faire cela.
- Suivre les tendances émergentes grâce à une « approche dynamique ». Cela comprend 3 variantes de responsabilités : « Principes prêts pour l’IA, sécurité des données prêtes pour l’IA et cas d’utilisation innovants ».
Le succès de l’IA ne se fera pas du jour au lendemain : il y aura des obstacles à surmonter
Les analystes ont tous convenu que diriger l’évolution de l’IA comportera de réels défis. L’IA générative est au sommet du Cycle d’engouement. Il y aura un certain nombre de déceptions qui mèneront à ce qu’ils appellent le « creux de la désillusion ». C’est la phase que traversent inévitablement les nouvelles technologies, selon Gartner, car elles sont tellement surfaites qu’elles ne peuvent pas répondre aux attentes qui ont été créées.
Comment surmonter ces difficultés ? Mary Mesaglio prévient que « le DSI doit concentrer ses efforts sur l’organisation pour éviter l’erreur d’envisager l’IA sous l’angle du retour sur investissement à court terme ». L’IA, dit-elle, « devrait être gérée comme un portefeuille d’initiatives. Dans ce portefeuille, 80 % des cas d’utilisation doivent être axés sur les domaines dans lesquels vous obtiendrez le plus de valeur. Dix-sept pour cent devraient être des cas d’utilisation « innovants », des choses que vous ne faites pas aujourd’hui. Et trois pour cent devraient être des « idées farfelues ».
À quel point ces trois pour cent devraient-ils être farfelus ? Don Scheibenreif a cité l’un de ses collègues qui travaillait avec un directeur technologique dont l’entreprise essayait d’innover. Il a déclaré : « À moins qu’on ne me moque de moi, je savais que je n’avais pas une bonne idée. » En conservant ces idées saugrenues dans une très petite partie de leur portefeuille, les DSI ont la liberté de poursuivre certaines idées qui peuvent sembler sortir du champ de gauche, mais ce sont ces idées qui peuvent conduire à un réel impact et à des avantages transformateurs à l’avenir.
Le succès viendra de la concentration sur l’obtention de la valeur réelle de cette nouvelle technologie. Il y aura des défis, mais comme l’a noté Erik Brethenoux, « quand les projecteurs ne sont plus là, on peut enfin être libre… et on peut faire des choses merveilleuses ». Don Scheibenreif a ajouté que l’un de ses mentors lui avait dit : « Les héros se forment dans le “creux de la désillusion” ».
Adaptation et traduction française par Renaud Larue-Langlois.
