David Frankland de la firme Forrester résume les fondements de l’intelligence des consommateurs, où l’analyse de données permet à une organisation d’augmenter la durée de vie de la valeur commerciale de ses clients.
Dans le cadre d’une conférence produite par l’éditeur de logiciels commerciaux SAS, David Frankland, qui est le vice-président et directeur de la recherche à la firme américaine Forrester, a traité du concept d’intelligence des consommateurs, une approche qui a été définie en 2000 par le spécialiste du marketing Robert Shaw comme étant « un processus de collecte et d’analyse de l’information relative aux consommateurs – dont leurs détails et leurs activités – afin d’établir des relations clients plus prononcées et efficaces et afin d’améliorer la prise de décision stratégique »*. Il s’agit d’une forme d’intelligence des affaires qui se concentre principalement sur des données qui ont trait aux clients.
En comparant le travail des responsables du marketing d’une organisation à celui du capitaine d’un vaisseau amiral, où tous doivent détecter, prédire, planifier et agir en réaction ou en proaction, M. Frankland a raconté une histoire (qui est en fait une légende urbaine) où le capitaine d’un navire qui somme un autre bâtiment de changer sa trajectoire apprend qu’il est confronté non pas à un bateau… mais à un phare.
L’analogie visait à souligner que les organisations envoient souvent des messages à des clients ciblés qu’elles ne connaissent pas de façon appropriée. « Nous envoyons des messages à des phares, et n’ayant pas de réponse, nous en envoyons encore plus », a constaté M. Frankland.
Intuition
En relatant un cas où un groupe d’entreprises réputées a envoyé des offres de cartes de crédit non pas à son attention, mais à celle de ses jeunes enfants, M. Frankland a indiqué que c’est l’application d’une analyse intelligente aux données qui sont liées aux consommateurs, et non les données elles-mêmes, qui fait la différence entre le succès et l’échec des initiatives de marketing auprès des clients.
« Au cours des 150 dernières années, l’avantage compétitif des entreprises s’est situé au niveau de la production, puis de la distribution. On dit que nous sommes à l’ère de l’information, mais en réalité nous sommes à l’ère du consommateur : il faut extraire de l’information un sens qui permet de connaître les besoins des consommateurs, afin de savoir ce qu’il faut fabriquer, ce qu’il faut communiquer, ce qu’il faut offrir à titre de service », a-t-il affirmé.
Alors que la quantité des données produites à l’échelle mondiale ne cesse de croître, M. Frankland a souligné que la carence se situait non pas au niveau de l’information, mais au niveau de l’intuition qui est fondée sur cette information.
« Il faut centraliser, gérer et raffiner les données afin d’en appliquer les constats aux affaires. Or, les données sont dispersées partout dans l’organisation, où il existe également des silos de données », a-t-il constaté.
En indiquant qu’il existe plusieurs façons de percevoir un consommateur, M. Frankland a fait état d’un morcellement d’Internet en raison de la popularité des plates-formes mobiles et de la progression des médias sociaux qui ne partagent pas leurs données qui ont trait aux consommateurs. Ce morcellement équivaudrait en quelque sorte à un retour aux jardins emmurés que constituaient les réseaux comme America Online dans la Toile dans les années 1990.
Trois niveaux d’intelligence
Ensuite, M. Frankland a évoqué un rapport publié en 2009 par la firme Forrester, dont des données émanant d’un sondage réalisé auprès de 300 professionnels du marketing au sein d’organisations avait permis d’établir trois niveaux d’exploitation de l’intelligence des consommateurs.
Ainsi, 54 % des répondants utilisaient de l’intelligence des consommateurs à un niveau fonctionnel, à l’aide de données provenant d’un seul canal d’information; 34 % des répondants utilisaient cette forme d’intelligence au niveau du marketing de l’organisation, avec des données provenant de plusieurs canaux d’information; chez 12 % des participants à l’étude, l’intelligence des consommateurs était utilisée à un niveau stratégique au sein de leur organisation.
Chez deux organisations sur trois parmi celles qui avaient mesuré la valeur de l’intelligence des consommateurs, on avait remarqué une amélioration de la durée de vie de la valeur commerciale des clients. Également, trois organisations sur quatre avaient observé une augmentation de la satisfaction de la clientèle.
Opportunité géante
M. Frankland a affirmé que l’intelligence des consommateurs constituait une opportunité commerciale qui équivaut pour une entreprise à « se tenir debout sur les épaules d’un géant » afin de voir plus loin que les autres. Le géant, ici, consiste en l’équipe dédiée à l’intelligence des consommateurs qui oeuvre dans l’organisation.
Après avoir décrit quelques initiatives d’entreprises américaines en matière d’intelligence des consommateurs, M. Frankland a expliqué qu’il existait au sein des clients d’une organisation des « actifs » et « passifs », où les premiers procurent le profit à l’entreprise et les deuxièmes s’avèrent très coûteux à servir.
« 20 % des clients au bas de la liste d’une entreprise peuvent drainer 80 % des profits, alors que 20 % des clients qui sont en haut de la liste peuvent générer un montant équivalant à 150 % du profit », a illustré M. Frankland, en rapportant les propos d’un professeur américain nommé Larry Selden. « Or, il ne faut pas se débarrasser des passifs, mais il faut plutôt changer son approche à leur égard. »
Enfin, M. Frankland a donné quelques pistes à l’intention des organisations dont les responsables du marketing désirent mettre en pratique l’intelligence des consommateurs. En résumé, il faut apprendre à connaître les gens de l’équipe d’intelligence des consommateurs de l’entreprise et interagir en employant un langage commun, puis travailler à la compréhension de la liste des actifs et des passifs au sein des clients de l’organisation.
Aussi, les participants à l’exercice doivent identifier les erreurs qui ont été produites au niveau de l’approche des clients, puis utiliser les constats qui proviennent de l’intelligence des consommateurs afin de transformer les pratiques d’une organisation.
* Source : Wikipedia
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Jean-François Ferland est rédacteur en chef adjoint au magazine Direction informatique.
