La notion de processus n’est plus une nouveauté, mais sa pratique est encore bien disparate et hasardeuse, compte tenu des pratiques émergentes. Cela entraîne des résultats pas toujours à la hauteur des attentes, du client comme de l’organisation, et un rendement sur le capital investi difficile à mesurer.
Les effets de la mondialisation et leurs longues traînes de crises font résonner de façon permanente dans les organisations des contraintes de survie identiques. Toutes les organisations ou presque ont dû se convertir au culte de l’accroissement de la productivité et de l’efficacité, de la gestion des processus d’affaires, de l’amélioration continue de la qualité et de la nouvelle venue qu’est l’informatique décisionnelle (Business Intelligence, ou BI).
Si l’informatique décisionnelle se préoccupe des données et de leurs attributs, elle doit néanmoins s’intéresser aussi aux processus de l’organisation qui vont être les bénéficiaires de ses livrables. Et pas seulement les processus stratégiques, mais tous les processus, fussent-ils opérationnels. Pour ce faire, l’organisation doit bien se connaître, et pour cela bien connaître ses processus.
En termes de gestion des processus, nombre d’organisations se sont converties à des approches plus globales et génériques que leurs approches personnelles traditionnelles. Elles s’orientent vers une conformité aux bonnes pratiques ou aux normes en vigueur, comme ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ou ISO (International Organization for Standardization). En général, les organisations ne sont pas hostiles à une
approche de gestion utilisant les processus. Les tentatives foisonnent dans tous les secteurs d’activité et il y a pléthore de projets sur le marché. Cependant, cet engouement croise souvent le revers de sa médaille, lors de son déploiement opérationnel, dû à un défaut dans son analyse originelle.
Toutes les approches liées aux processus présentent un élément fondamental commun : la cartographie initiale. Cette cartographie initiale est une photo, à un instant « T », de tous les processus, actifs ou inactifs de l’organisation, et de leurs intrants et extrants respectifs. La cartographie reflète, de façon précise, unique et non ambiguë, les tenants et aboutissants de toutes les activités. Il y a trois règles fondamentales dans l’analyse des processus : « tout intrant doit impérativement alimenter un processus », « tout extrant doit provenir d’un processus », et « tout processus doit avoir au moins un intrant et un extrant ». Il ne peut donc y avoir de processus, d’intrants ou d’extrants orphelins.
C’est de la précision et de la conformité d’une telle cartographie que dépendront l’efficacité organisationnelle et l’utilisation adéquate des livrables de l’informatique décisionnelle. Cette cartographie initiale des processus est donc une étape aussi primordiale que critique.
Confusion typologique
Cependant, si le jeu en vaut la chandelle, de nombreux pièges se trouvent sur le chemin du succès. Les principaux sont les suivants :
– D’abord, la « confusion typologique », entre les trois différents types de processus qui sont les « processus de réalisation opérationnels », les « processus de support » et les « processus de gestion ». Il est à noter que les processus de réalisation opérationnels forment la trame fondamentale des activités sans lesquelles l’organisation ne pourrait remplir adéquatement sa mission;
– ensuite, « l’attirance de l’organigramme », ce morceau d’anthologie de l’organisation, offre un attrait quasi irrésistible à qui tente de cartographier les processus. Il s’agit assurément du piège le plus fréquent. L’organigramme représente l’ensemble de la structure des unités organisationnelles. Toutes les unités organisationnelles produisent des biens livrables prévus dans leur mission. Aussi, Il est facile de confondre une unité administrative et un processus. Or, un processus n’est jamais influencé par une structure administrative. Un même processus est réputé pouvoir transgresser plusieurs unités administratives;
– puis, « procédure ou processus » qui est la confusion entre les procédures qui sont des directives, et les processus qui sont un ensemble d’activités. Les processus, par définition, réalisent des extrants et les procédures documentent la réalisation de ces mêmes extrants;
– enfin, « produits et processus » est la confusion entre « produits » et « processus », principalement dans les organisations du secteur manufacturier. Tout comme pour l’organigramme, il est facile de prendre un « procédé » de fabrication pour un processus. Un « procédé » est une façon de faire pour réaliser un produit, ce que n’est pas un processus. Cependant, un indice est quasi infaillible pour détecter ce défaut est que le résultat présente un ratio de « un » entre processus et produits.
Si les approches disponibles sont nombreuses et si identifier la plus efficace relève du défi, il faut néanmoins s’assurer d’utiliser une approche suffisamment conceptuelle pour ne pas tomber dans les multiples pièges, mais demeurer également suffisamment pragmatique.
