Afin d’être efficaces, les indicateurs de rendement clés d’une organisation doivent être en harmonie avec ses orientations stratégiques.
Une façon de mener à bien cette harmonisation est de commencer par élaborer une feuille de route déterminant les objectifs à atteindre à tous les niveaux de l’entreprise. L’organisation sera alors mieux à même de définir des indicateurs pertinents qui permettront de vérifier si elle est sur la bonne voie. Dans cette démarche de gestion de la performance, la contribution du service de veille stratégique est essentielle.
Beaucoup d’organisations déplorent le fait de disposer d’informations qui, même si elles sont abondantes, ne permettent pas de tirer des conclusions utiles ni de prendre des décisions éclairées. Ces organisations ont l’habitude de produire une vaste quantité d’indicateurs de rendement, sans toutefois établir de liens entre eux ni les structurer. Pareille situation les empêche d’avoir une vue globale de leurs affaires et de gérer ces dernières de façon optimale et proactive.
Pour prendre des décisions de gestion, beaucoup d’entreprises se réfèrent à des informations de nature volumétrique. Or, les informations recueillies ne peuvent être trop opérationnelles pour être pertinentes. Une forte tendance consiste à se servir des indicateurs pour mesurer le rendement des systèmes en fonction des contrats de service. De niveau très élémentaire, ces mesures peuvent faire rater l’essentiel. Par exemple, elles ne permettront pas de savoir à quel point une entreprise est capable de mettre de l’avant des services complémentaires.
Aux prises avec ces difficultés, de plus en plus d’organisations cherchent à définir des indicateurs de rendement structurés, qui sont mieux adaptés à la prise de décision et qui procurent un portrait plus juste de ce qu’il est important de gérer.
L’importance de l’intégration
Pourquoi certaines organisations affichent-elles un meilleur rendement que d’autres? Pourquoi connaissent-elles une croissance plus rapide? Parce qu’elles ont engagé la participation de toutes leurs ressources vers l’atteinte des objectifs d’affaires. La mobilisation des ressources est plus facile lorsque les objectifs d’affaires et les objectifs opérationnels sont clairement énoncés.
Pourtant, il n’est pas rare que des organisations aient du mal à « répandre » la stratégie d’entreprise au niveau opérationnel. Les grandes orientations sont déterminées par la haute direction, bien souvent en vase clos. Le résultat est que la stratégie définie ne pénètre pas les couches inférieures de la pyramide hiérarchique, et que les masses d’informations produites par l’organisation ne sont pas au diapason avec les plans d’affaires établis.
En pareille situation, la gestion de la performance peut être d’un précieux secours. Elle permet de créer de la cohérence au sein de l’entreprise, ainsi qu’un lien de cause à effet entre les objectifs opérationnels et les objectifs d’affaires. Il devient alors plus facile de définir des indicateurs de rendement de qualité, grâce auxquels on peut savoir précisément dans quel cas et à quelle fin on doit utiliser certains niveaux de données.
Bien que la gestion de la performance ne relève pas des TI – il s’agit plutôt d’un projet de gestion – l’apport de l’équipe de veille stratégique (Business Intelligence, ou BI) est nécessaire à son succès. C’est cette équipe qui gère les bases de données contenant les indicateurs de rendement. C’est donc à elle que l’on confiera la tâche d’extraire les indicateurs et de modéliser les bases de données.
Avant de réaliser un projet de gestion de la performance, une organisation doit établir sa stratégie en s’appuyant sur sa vision et sa mission. Ensuite, elle pourra fixer ses objectifs opérationnels et définir le lien de cause à effet entre les axes de l’organisation. La communication de cette information permet de mobiliser et de responsabiliser les ressources. Elle favorise l’adhésion de l’ensemble du personnel à la stratégie établie, ainsi que la contribution de chacun au plan global.
Une fois ces démarches terminées, l’organisation pourra définir les indicateurs de performance efficaces qui représentent le mieux les objectifs opérationnels. Les initiatives qu’elle mettra sur pied seront fondées sur ces prémisses. Ce qui permettra de s’assurer que les initiatives répondent aux objectifs et, le cas échéant, d’éliminer celles qui ne le font pas.
La carte stratégique
La carte stratégique sert à indiquer comment l’organisation entend créer de la valeur en harmonisant les objectifs et les actions. C’est une sorte de feuille de route qui aide à clarifier les objectifs opérationnels. On y décrit clairement quels sont ces objectifs selon quatre perspectives qui ont été définies par Kaplan et Norton, soit la finance, les clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Selon ces auteurs, les activités d’une entreprise doivent être évaluées en fonction de ces quatre éléments.
Une façon efficace de lancer un tel projet est de mettre sur pied des ateliers dans chaque service de l’entreprise. On y demandera aux instances quelles sont les attentes de la haute direction vis-à-vis de leur service. Les réponses varieront d’un service à l’autre, mais elles se rapprocheront presque immanquablement de trois thèmes, soit l’optimisation des opérations, la formation d’un partenariat stratégique avec le reste de l’organisation et la pérennité de la performance.
Ces séminaires faciliteront l’intégration de la stratégie d’entreprise au niveau opérationnel, puis la définition d’indicateurs clés. Bien sûr, les indicateurs doivent être choisis soigneusement. Ils ne doivent pas se limiter à fournir des statistiques, mais ils doivent aussi déclencher des décisions et des actions. Dans les cas où l’on constaterait un manque de performance, les indicateurs ne peuvent laisser d’autres choix aux gestionnaires que de réagir.
À titre d’exemple, l’évaluation du niveau de service offert par les TI au sein d’une organisation peut révéler que les situations critiques ont été réglées en moins de deux heures dans 99,9 % des cas. Même si elle reflète la réalité, cette statistique peut avoir un effet soporifique. Il serait sans doute plus incitatif de mesurer le nombre de fois, au cours d’un mois, où un problème de sévérité élevée n’a pu être réglé à l’intérieur des délais prescrits…
De ce point de vue, la gestion de la performance et sa carte stratégique permettent d’administrer activement le rendement de l’organisation plutôt que de regarder passer le train. Si des objectifs de réduction des coûts ont été fixés, par exemple, il serait plus avantageux de surveiller l’efficacité des mesures prévues à cet égard que d’attendre la fin de l’exercice financier pour en faire le bilan.
Le tableau de bord prospectif
À partir de la carte stratégique, on peut avoir recours au tableau de bord prospectif (balanced scorecard en anglais), ou TBP, grâce auquel on peut suivre des mesures de performance cible. Le TBP permet de traduire la stratégie en action. On en fait le suivi comme s’il s’agissait d’états financiers.
Son principal intérêt est de proposer une approche d’intégration de la stratégie aux opérations, ainsi qu’une vision transversale de l’organisation dans toutes ses dimensions. Le TBP présente d’abord les orientations stratégiques de l’organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès et des objectifs opérationnels. Des indicateurs de performance permettant le suivi des objectifs stratégiques et opérationnels y sont formulés.
Le concept du tableau de bord prospectif repose sur la planification stratégique et l’exécution de cette dernière. Il réunit les actions de tous les secteurs de l’organisation autour d’une compréhension commune des objectifs et facilite l’évaluation et la mise à jour de la stratégie. Le système traditionnel de mesure de la performance, centré uniquement sur des données comptables et financières externes, s’en trouve rapidement dépassé. Le TBP ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient compte également des moyens pour les atteindre.
Outre le fait qu’elle mette l’organisation en adéquation avec la stratégie, la gestion de la performance transforme cette dernière en processus continu et fait en sorte qu’elle devienne l’affaire de tous sur une base quotidienne. En somme, elle permet à l’organisation de gérer ce qu’elle souhaite réaliser. En faisant appel à des indicateurs de rendement efficaces, elle facilite l’atteinte des objectifs d’entreprise.
France Mercier est directrice-conseil chez CGI. CGI offre des services-conseils en gestion des technologies aux grandes entreprises.
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