Le gestionnaire est là désormais pour traduire le plan stratégique de l’entreprise en solutions technologiques.
Cette phrase lancée en guise de conclusion dans ma chronique précédente introduit le dernier chapitre de cette série. Quoi qu’évocateur, elle est en soit incomplète et imprécise. En effet, le Chief Infomation Officer (CIO) – le responsable des technologies de l’information en français – est désormais à la fois le facilitateur, le négociateur, l’arrimeur et le chien de garde.
Il supporte les unités d’affaires dans l’établissement de la stratégie et de la vision tout en s’assurant que la livraison est conforme et respecte les règles de gouvernance. Car après
tout, dans la majorité des cas c’est son équipe qui aura à opérer, supporter et faire évoluer ces systèmes.
Depuis quelques années, nous voyons de plus en plus de CIO provenir du secteur des services conseils en TI. Ils ont souvent débuté leur carrière comme consultant avant de prendre les commandes. Ils ont parfois touché aux ventes et négocié d’importants contrats. Bref, ils connaissent parfaitement la business. Le fournisseur est désormais le client et ce client est maintenant le fournisseur des unités d’affaires; d’où la nécessité d’être homme-orchestre. Il est l’oeuf ET la poule à la fois qui doit gérer l’enveloppe.
Les limites de l’impartition et retour à l’internalisation
Si nous prenons un peu de temps pour décortiquer et pour comprendre leurs philosophies et leurs façons de faire, nous remarquons que les CIO ont une forte propension à ramener à l’interne les fonctions dites de réflexion et de gestion. Dans ce groupe nous incluons les analystes d’affaires, les gestionnaires de programmes et de projets, les architectes et les PCO (Project Control Officers). Le savoir et l’historique ne doivent plus désormais quitter l’organisation à chaque fin de projet. Ils aiment bien travailler avec peu de fournisseurs, mais ils exigent d’eux un engagement total et un maximum d’imputabilité. Ils veulent des partenaires d’affaires et non seulement des supports à cravate qui se contentent de répéter qu’ils sont bien heureux de faire des affaires avec eux.
Ces CIO 2.0 connaissent les limites de l’impartition et curieusement, compte-tenu de leurs antécédents, l’utilisent davantage de façon ciblée. Ils veulent conserver le maximum de flexibilité afin de suivre les changements de cap de plus en plus fréquents qui sont imposés par les unités d’affaires. Les organisations veulent plus que jamais réussir à livrer leurs projets dans les temps, en respectant les budgets avec l’ensemble des requis et plusieurs d’entre elles misent désormais sur ce nouveau modèle – impartition limitée et davantage d’internalisation – pour y parvenir.
Il est encore trop tôt pour savoir si ce modus operandi a de l’avenir car il faudra en effet quelques cycles de projets pour bien tester la solidité de la solution. Les fournisseurs doivent aussi s’ajuster à ces nouvelles façons de faire. Leurs interlocuteurs se sont multipliés avec leurs propres discours, leurs visions plus étendues et leurs objectifs de plus en plus spécifiques. C’est un cycle de recherche d’efficacité qui a débuté, celui-ci faisant suite à un long cycle orienté sur les économies.
« Efficacité » rimant souvent avec « structure », « organisation » et surtout « processus », vous pouvez déjà parier un 2 dollars que la recherche de la souplesse sera éventuellement en vogue. Elle est d’ailleurs déjà dans les cartons des précurseurs qui ont appliqué ce modèle. Avec ce courant qui consiste à limiter l’impartition, internaliser davantage les fonctions de gestion et augmenter l’efficacité, viennent de nouvelles pratiques que nous connaissons déjà telles que le développement Agile, et plus récemment l‘infrastructure Agile et le Lean IT. Il s’agit de sujets forts intéressants dont nous aurons sûrement l’occasion d’en parler plus longuement bientôt.