BLOGUE – La lecture de l’article Integral Stakholder Analysis Tool for Major Initiatives, écrit par Ece Utkucan Anderson et Barrett C. Brown, m’a fait réaliser que ma perspective des parties prenantes est parfois trop aiguë lorsque je concentre mon analyse sur les personnes fortement impliquées, car je néglige les personnes réfractaires et celles qui subissent un changement important.
Trois choses m’ont paru particulièrement utiles dans cet article :
- Un ensemble de catégories couvrant largement les possibles parties prenantes;
- Une grille pour établir le portrait des différentes parties prenantes;
- Des suggestions d’intervention selon le degré d’implication et le niveau de pouvoir des parties prenantes.
Types de parties prenantes
L’article propose plusieurs catégories qui permet d’élargir l’identification des parties prenantes :
– Les bénéficiaires et les promoteurs (beneficiaries and supporters) : il s’agit, à mon avis, des catégories les plus évidentes : les premiers sont ceux qui reçoivent un bénéfice direct ou qui s’impliquent étroitement à la réalisation du projet; les seconds 
sont ceux qui tirent indirectement des avantages au succès du projet.
Dans un projet de développement logiciel, les utilisateurs et l’équipe de développement sont probablement des bénéficiaires, tandis que les vendeurs du produit et la l’équipe de direction des clients sont de possibles promoteurs.
– Les opposants (opponents) : il s’agit des personnes s’opposant au projet dû aux répercussions négatives qu’elles provoquent.
Dernièrement, j’ai constaté chez un éditeur de produits logiciels que l’ajout de fonctionnalités dans un produit pouvait être une menace pour un second ensemble de produits. D’un point de vue global pour l’entreprise, l’ajout de fonctionnalités est une bonne chose parce qu’elle permet d’augmenter les opportunités de ventes. Toutefois, cela peut également entrainer une concurrence en interne entre deux lignes d’affaires qui cherchent à atteindre leurs objectifs de profits respectifs dans des marchés qui se chevauchent.
– Les fournisseurs de ressources (resource providers) : il s’agit des personnes prêtes à partager leurs ressources pour aider à la réussite du projet.
Un cas simple pourrait être l’implication du client avec son fournisseur, comme le propriétaire de produit (product owner) dans le cadre d’un projet agile. Un cas plus complexe serait la constitution d’une équipe dans une organisation matricielle.
– Les personnes vulnérables (vulnerable groups): il s’agit des personnes qui n’ont aucun levier d’influence sur le projet et qui en subissent les résultats. C’est le groupe d’individus que l’on cherche à identifier dans un programme de gestion du changement.
Par exemple, il s’agit des utilisateurs d’un produit logiciel qui subiront des changements dans leur processus de travail suite à la mise à niveau de leur outil de travail.
- Les indifférents (indifferent group) : il s’agit des personnes qui sont à la fois influencées et indifférentes face aux résultats du projet.Une personne qui reçoit déjà ses factures par courriel sera peut-être indifférente lorsque son institution bancaire lui proposera d’envoyer les états de compte de manière électronique plutôt que par la poste.
Le profil des parties prenantes
Pensez-vous que la catégorisation des parties prenantes est toujours évidente? Pas moi.
Dans les exemples décrits ci-haut, j’ai identifié à la fois les utilisateurs des solutions logicielles comme bénéficiaires, comme personnes vulnérables et comme de individus indifférents. Est-ce qu’une partie prenante peut appartenir à plusieurs catégories à la fois?
L’outil de catégorisation ISPM, qui est décrit à l’annexe A de l’article, ne se limite pas à identifier le type de la partie prenante, mais aussi à se demander quelles sont les attentes de la partie prenante, quelles sont les répercussions qui la menace et quels sont les bénéfices qu’elle recherche. Cela permet d’établir des stratégies afin d’obtenir le meilleur résultat pour les parties prenantes favorables et réduire, voire éliminer les répercussions sur les autres.
Par exemple, je peux identifier les utilisateurs comme des bénéficiaires directs, pourvu que je sois conscient des répercussions que mon produit aura sur leur processus de travail.
Aussi, je peux identifier que l’équipe des ventes considèrera les nouvelles fonctionnalités d’un produit comme un avantage concurrentiel, pourvu que cela ne porte pas ombrage aux objectifs de vente d’un autre produit.
Cette évaluation des attentes permet de délimiter le périmètre d’action qui, à mon avis, augmente les chances de succès des projets. Je crois qu’il s’agit d’une perspective intéressante à ajouter à la gestion des risques.
Je vous invite à lire l’article Integral Stakholder Analysis Tool for Major Initiatives (en anglais), écrit par Ece Utkucan Anderson et Barrett C. Brown, dont la mise en disponibilité par le biais de ce blogue a été autorisée par les auteurs.