ÉTUDE DE CAS – Membres ou pas, la grande majorité des Canadiens connaissent Aéroplan. Fondée il y a plus de 20 ans, cette entreprise vouée à la commercialisation de la fidélisation de la clientèle est maintenant indépendante du transporteur aérien Air Canada. Son rythme de croissance est impressionnant.
Toutefois, une expansion effrénée traîne souvent avec elle son lot de défis. Des défis dont plusieurs envient l’objet, certes, mais qui peuvent tout de même nuire au sommeil du juste. Par exemple, lorsque les processus ne sont pas clairement définis, chaque action devient une exception aux méthodes initialement déployées. C’est à ce moment que tout devient fragile. Dans un contexte de croissance rapide, les exceptions se multiplient à un rythme accéléré et la performance de l’entreprise s’en voit freinée. La solution à ce problème est relativement simple : il faut revoir les façons de faire.
Des vêtements trop petits
Initialement créée pour fidéliser les plus grands voyageurs d’Air Canada, la société génère annuellement plus de 800 millions de dollars. Elle compte des millions de fidèles membres et bénéficie d’un réseau de plus de 60 partenaires œuvrant dans les domaines de la finance, de la vente au détail et du voyage. Force est d’admettre, toutefois, que les processus n’ont pas toujours évolué au même rythme que l’entreprise.
Marc Trudeau, vice-président, stratégies et développement des affaires chez Aéroplan, explique les raisons qui ont encouragé la société à initier un projet de transformation des processus : « Au cours des dernières années, nous avons substantiellement élargi notre sphère d’activité, cependant nos façons de faire n’ont pas suivi notre poussée au même rythme. Nous étions un peu comme un enfant qui a grandi trop vite dans ses vêtements. Il nous fallait donc impérativement réagir et, après avoir consulté les experts-conseils de notre fournisseur, une revue de certains processus nous est apparue comme un pas dans la bonne direction. »
Au cœur d’un changement organisationnel
Dans le cadre du projet, quatre des 22 processus initialement choisis en raison de leur impact significatif ont été retenus afin d’être passés en revue rapidement. Il s’agissait des processus de recrutement, d’intégration, de gestion de nouveaux partenaires ainsi que d’acquisition et de mise en valeur des données d’affaires – c’est-à-dire l’enrichissement de la base de données.
D’abord, Aéroplan et son fournisseur ont mis sur pied des ateliers de cartographie de la chaîne de valeur (VSM, pour « Value Stream Mapping ») afin de mieux redéfinir les quatre processus. Ainsi, il a été possible de transmettre une approche et des outils utiles aux équipes d’Aéroplan afin qu’elles deviennent autonomes et puissent procéder à la transformation des autres processus de l’entreprise après le départ des experts-conseils.
Échelonnés sur quatre jours pour chaque atelier, les exercices tirés de l’approche « Lean Office » ont mobilisé près de 70 employés d’Aéroplan. « Il était évident que tous les employés impliqués étaient motivés à effectuer les changements nécessaires et les gens ont somme toute bien répondu à l’appel de l’entreprise, se rappelle M. Trudeau. Un enthousiasme certain animait la plupart d’entre eux. »
L’après projet
Plus de deux mois après le départ des experts-conseils externes, la direction d’Aéroplan ne considère toujours pas le projet comme étant terminé. Au contraire, « plusieurs initiatives identifiées lors des activités de VSM demeurent encore à être implantées, et de nombreux changements aux processus devront être apportés à court et moyen termes, indique M. Trudeau. Mais grâce au transfert de connaissances effectué par les experts du fournisseur, nous serons en mesure de continuer le travail par nous-mêmes. »
Avisés, les gestionnaires d’Aéroplan ont donc formé un comité responsable de mesurer l’efficacité des nouveaux processus par le biais d’indicateurs précis. Déjà, on prévoit des gains significatifs en matière de productivité ainsi qu’une réduction des délais de réalisation. Enfin, un sondage a été effectué auprès des employés pour connaître leurs impressions sur le déroulement du projet. On leur a aussi demandé quelle marche à suivre ils souhaiteraient emprunter lors de projets similaires et, à leur avis, ce qui a bien et moins bien fonctionné dans la phase initiale du projet.
L’entreprise entend aujourd’hui mettre à profit les réponses recueillies afin de perfectionner sa méthode de transformation et de mobiliser ses effectifs. Assurément, des informations aussi vitales valent leur pesant d’or et confirment qu’une direction avertie en vaut deux.
François Fontaine est expert en transformation des processus d’affaires et François Bazinet est vice-président au Groupe Créatech. Le Groupe Créatech se spécialise en optimisation de la chaîne d’approvisionnement et en intégration de solutions en TI.
