Par Daniel Sanchez Reina
Plusieurs PDG parmi les plus influents du monde ont une chose en commun : ils ont fait croître leur entreprise grâce à des inventions qui ont fait naître ou révolutionné des industries. 
Mais ils n’ont pas fait cela eux-mêmes ; ils étaient appuyés par des dirigeants aussi déterminés qu’eux à opérer une perturbation.
Quel que soit le produit, iPhone ou autre, cette détermination a gagné le comité exécutif tout entier.
Les PDG souhaitent être à l’avant-garde du changement au sein de leur industrie.
De fait, selon le sondage de 2018 auprès des PDG de Gartner, 78 % d’entre eux sont d’avis que leur entreprise est un pionnier de leur industrie ou « adopteur » rapide.
Mais pour susciter une perturbation, ces PDG doivent s’entourer de gens ayant une mentalité de pionnier. Lorsque les dirigeants sont unis par la conviction selon laquelle la transformation numérique est inévitable, le DPI a une occasion en or d’exercer sur le comité exécutif une influence nouvelle et passionnante.
Les DPI jouissent aujourd’hui d’un avantage naturel compte tenu du caractère central du numérique dans toute transformation. Cet avantage s’accompagne d’une grande responsabilité : les PDG s’attendent à ce que leurs DPI soient à l’avant-garde de la transformation.
Ces derniers ont les connaissances techniques nécessaires pour mener la transformation numérique, mais doivent également exercer une influence en présentant des stratégies conçues intelligemment. Cela est, bien sûr, plus facile à dire qu’à faire.
Il existe toutefois des exercices tactiques qui peuvent aider le DPI à trouver et à affiner des idées innovantes et à se positionner du même coup au centre du comité exécutif et de l’avenir de l’entreprise.
Jouer au jeu de la simulation
Les pionniers s’aventurent au-delà des normes. Ils réussissent à mettre à exécution des idées qui les distinguent de leurs concurrents et qui contraignent l’industrie à opérer un changement.
L’idéation du « souhait » est l’un des moyens de susciter des idées présentant un potentiel perturbateur.
Demandez à vos subordonnés directs ou à quelques membres de votre équipe de formuler des idées farfelues de choses qu’ils mettraient en place si cela ne présentait aucun risque pour l’entreprise, pour l’équipe des TI et pour leur emploi.
Ces idées doivent aller dans le sens des objectifs stratégiques de l’entreprise ou donner à cette dernière un avantage concurrentiel.
Pendant votre séance de simulation, n’écartez aucune idée. Examinez-les plutôt en équipe afin de voir comment il serait possible de les rendre plus réalistes. Il s’agit de ne pas perdre de vue l’impact perturbateur de l’idée d’origine en le diluant.
Acceptez tout de même un certain degré de risque dans le cadre de cette réduction. Autrement, vous pourriez avoir tendance à vouloir trouver pour chaque idée une version sans risque, qui risque de ne pas être perturbatrice.
Remettre en question des « vérités » fondamentales
Un exercice semblable, qui favorise la pensée (et la planification) dystopique, peut également donner des résultats intéressants.
Pendant cette séance, remettez en question des « vérités fondamentales » au sujet des clients, des produits, de votre culture d’entreprise ou du marché.
Par exemple, l’énoncé « Les clients ont besoin de nos produits et services » est peu susceptible d’être contredit au sein de votre organisation. Mais le fait d’imaginer un monde dans lequel vos produits ne sont pas nécessaires peut inspirer une pensée créative, hors des sentiers battus.
Commencez par demander à des membres de votre équipe d’énoncer le contraire de votre vérité fondamentale. Mettez-les ensuite au défi de trouver une solution au problème dystopique.
En positionnant l’esprit dans un scénario différent, on suscitera des idées de nature différente.
Mobiliser la haute direction
Les séances de remue-méninges et le fait de défier le statu quo sont un excellent départ. Mais tant que la culture de l’entreprise conserve le même mode de pensée, elle est peu susceptible de changer.
Le changement de culture, toutefois, ne se résume pas à l’adoption de nouveaux processus ou de nouvelles technologies. Le fait de travailler en étroite collaboration avec des membres du comité exécutif contribue à cultiver une mentalité innovante partout dans l’entreprise.
Que le DPI relève du PDG ou d’un autre membre de la haute direction, le PDG s’attend à l’adoption de nouveaux comportements partout dans l’organisation.
De plus en plus, DPI et autres membres de la haute direction sont conscients que pour susciter un changement de culture, il ne suffit pas de changer les outils ou les modèles opérationnels.
Les prochaines étapes
La culture émerge du sommet, et les parties prenantes de partout dans l’organisation suivent le mouvement de la haute direction.
Adoptez pleinement votre rôle d’expert de la transformation numérique. Soyez à l’écoute des besoins de vos collègues membres du comité exécutif pour leur propre organisation et créez des solutions numériques qui auront pour effet de transformer toute l’entreprise.
Ensuite, invitez les membres de la haute direction à amorcer avec leur équipe une discussion au sujet des comportements, des habitudes et des méthodes de travail qui doivent être modifiés pour favoriser un changement de culture.
Par exemple, si un objectif consiste à éliminer la bureaucratie, la réduction de six à trois du nombre de signataires nécessaires dans le cadre du processus d’achat pourrait en constituer une preuve concrète.
Engagez la haute direction dans une discussion au sujet des éléments qui, selon eux, sont absents de la culture de l’entreprise (par exemple, la responsabilité, la prise de risques, la collaboration ou la prise de décision) et discutez de la raison de leur importance pour l’avenir.
Lorsque vous aurez conçu une stratégie et un plan comprenant des livrables clairs pour prendre en charge ces défis, assumez le rôle d’agent du changement.
Une rencontre régulière avec l’équipe, par exemple tous les 15 jours, permet à chacun d’évaluer les progrès réalisés tout en maintenant l’élan dynamique favorisant le changement de culture.
Les analystes de Gartner parleront de leadership, de transformation numérique et d’autres sujets d’intérêt pour les DPI et les hauts dirigeants des TI à l’occasion du Gartner IT Symposium/Xpo qui se tiendra du 11 au 14 mai 2020 à Toronto.
Daniel Sanchez Reina est directeur de recherche principal au sein de l’équipe du leadership, de la culture et de la dynamique humaine du groupe de recherche de Gartner sur les DPI.
Son travail porte sur les défis des équipes à haut rendement, le changement culturel et organisationnel, les compétences en leadership et les initiatives de transformation numérique.
