En dépit des atouts financiers mis de l’avant, l’impartition internationale n’offre pas que des avantages. Il y a un coût aussi à cette forme d’impartition qui ne convient pas à toutes les entreprises.
Le Centre de recherche en informatique de Montréal (CRIM) tenait, cette semaine, une rencontre sur le thème de l’impartition internationale. Fort d’un programme de six conférenciers, cet événement avait pour but de faire le point sur les avantages et les inconvénients de l’impartition des services informatiques dans les pays en développement (Inde, Chine, etc.) et, surtout, l’effet qu’elle aura sur l’économie québécoise et son industrie des technologies de l’information et des communications (TIC).
De retour d’une tournée en Inde, c’est à Jacques Topping, président de MissionBis, qu’est revenu l’honneur de briser la glace. M. Topping a énuméré les forces et les faiblesses de l’Inde, qui s’impose de plus en plus sur le marché mondial des services et de la recherche et développement, et proposé des pistes de solution pour limiter ses impacts négatifs pour le Québec.
Au niveau de ses forces, il y a, bien entendu, les faibles coûts de production, mais il y a aussi la qualité de la main-d’œuvre et son abondance, le pays n’éprouvant pas le problème de relève que vit le Québec. Donc, le principal atout de l’Inde est le rapport qualité/prix de sa main-d’œuvre.
Mais l’Inde n’a pas que des atouts, son plus grand handicap étant la très mauvaise qualité de son infrastructure routière, à laquelle s’ajoutent les différences culturelles. De plus, il est à prévoir que l’argument du faible coût de sa main-d’œuvre ne durera pas toujours; les experts s’attendent à ce que les salaires indiens s’alignent sur les normes occidentales vers 2019. Pour contrer les effets de la surenchère salariale, plusieurs firmes indiennes mettent sur pied des filiales à l’extérieur des grands centres urbains, voire à l’extérieur du pays. D’ailleurs, la firme Tata Consultancy Services, un des plus gros joueurs là-bas, emploie déjà 10 000 personnes en Amérique du Nord. « Quelle est la prochaine étape? Les firmes indiennes vont acheter des compagnies nord-américaines », avance M. Topping.
Pour limiter les impacts négatifs de la concurrence indienne, M. Topping croit que le Québec ne devrait pas opter pour le protectionnisme comme l’ont fait les États-Unis en 2004 et dont l’inefficacité a été démontrée depuis (les grands fabricants ont continué de délocaliser leur main-d’œuvre en Inde).
« Mais il faut agir et mettre en place des stratégies », a lancé le président de MissionBis qui a rappelé que le Canada est passé de la 6e à la 13e place, de 1995 à 2002, au palmarès des pays exportateurs de services. « La délocalisation n’est qu’une stratégie parmi d’autres. Au lieu d’être protectionniste, il faut être ouvert et créatif », et donc de faire en sorte de maximiser la créativité des entreprises québécoises, les firmes indiennes n’étant pas particulièrement fortes à ce chapitre.
Une situation préoccupante
« Arrêtons de nous fermer les yeux. Regardons la vérité en face : la situation est préoccupante, d’enchaîner Lyne Bouchard, présidente et directrice générale de TechnoMontréal. […] Si on ne fait rien, notre économie va chuter. »
Cela dit, le Canada n’est pas le pays le plus affecté par le phénomène de l’impartition internationale, puisqu’il exporte plus qu’il n’importe. Ce qui est loin d’être le cas des États-Unis « qui subissent énormément le phénomène de la globalisation, a-t-elle ajouté. On a tendance à oublier ça. […] Le fait qu’on est petit nous avantage beaucoup. Les entreprises indiennes ne nous considèrent même pas comme des concurrents. Jusqu’ici, le phénomène de l’impartition internationale nous a bien servis. Alors, où est le problème? »
En fait, Mme Bouchard croit que le problème se situe dans le fait que les pays en développement ne cessent d’augmenter leur capacité d’innovation, ce qu’atteste le nombre croissant de doctorants qu’on y trouve, alors que les gouvernements du Canada et des États-Unis ont indiqué leur intention de réduire leur appui à la R&D. « Ça, c’est très préoccupant! » Tout comme les lacunes au chapitre de la commercialisation et l’indolence de l’industrie face à la menace internationale. « On regarde passer le train. On est tellement petit que si personne ne nous menace directement, on ne bouge pas. Il faut agir maintenant avant qu’il ne soit trop tard », de conclure Mme Bouchard.
« On profite beaucoup de [l’impartition de proximité] ici, au Canada », a ajouté François Coallier, directeur du département de génie logiciel et TI de l’École de technologie supérieure, en référence aux États-Unis. « Il ne faut pas oublier ça. »
M. Coallier croit qu’on a tendance à surestimer les avantages de l’impartition en Inde. « Les salaires sont 70 % inférieurs aux salaires nord-américains, mais j’en connais peu qui peuvent réaliser des économies totales de plus de 30 % en impartissant en Inde. Il faut considérer aussi les frais liés à la gestion de l’impartition. J’en connais qui y ont carrément perdu leur chemise. »
Le directeur croit, en outre, que ce sont à peine 20 à 25 % des diplômés indiens qui sont de calibre international, la balance n’étant pas immédiatement employable. De plus, les entreprises indiennes font face à un important problème de roulement de personnel, la demande étant tellement forte.
M. Coallier croit donc qu’on devrait davantage chercher à tirer profit du phénomène de l’impartition internationale en développant davantage le créneau de l’impartition de proximité avec les États-Unis. « Comme le dit le proverbe, si vous n’êtes pas capable de les battre, joignez-vous à eux. »
L’expérience de Plannsoft
André Bouchard, le président de PlannSoft Canada, un éditeur lavalois de logiciels de gestion et de transfert des connaissances pour l’entretien préventif des équipements de production, a, pour sa part, livré un témoignage d’expérience.
Son entreprise a récemment fait un essai d’impartition, en Inde, de la mise à jour annuelle et du support informatique de son logiciel PlannExpert, auprès d’une équipe de onze personnes. Il a expliqué qu’un employé s’est rendu sur place pour tenir des discussions et signer le contrat, que deux responsables ont supervisé le travail du Québec et que les informations et les communications ont été réalisées via un extranet.
Au sujet des promesses formulées à propos de l’impartition en Inde, au terme d’une période de trois mois, M. Bouchard a confirmé la discipline de travail et la compétence de la main-d’œuvre, mais a ajouté que l’infériorité des coûts était discutable, alors que les salaires augmentent rapidement. Toutefois, les promesses liées à la gestion des projets, au respect des échéanciers, à la qualité des livrables et au caractère éprouvé de la méthodologie n’ont pas été remplies.
En premier lieu, il a dit que l’expérience avait été positive. « Il faut le faire. Il faut prendre un [petit] projet, y allouer un budget et [aller de l’avant], a-t-il déclaré. Cela nous a permis de comprendre la façon de travailler à l’international par rapport à la technologie et nous y avons appris énormément. »
Mais il a ajouté que l’expérience indienne avait été décevante. « Peut-être que nos attentes étaient trop élevées. On pensait prendre [des éléments] et les confier à quelqu’un pendant que nous allions vers le futur, mais il faut garder les pieds dedans. Nos objectifs ne sont pas atteints et nous ne reconduisons pas nos mandats pour l’instant… Mais ce n’est que partie remise », a-t-il indiqué, en soulignant que son produit, distribué dans une dizaine de pays, doit être fonctionnel du premier coup.
M. Bouchard a précisé que son entreprise opterait pour un modèle hybride où certaines fonctions seraient réalisées à l’interne et que d’autres seraient imparties au Québec et à l’outremer.
