La gestion des performances de l’entreprise permet d’organiser, de contrôler et d’analyser le rendement commercial d’une organisation, grâce à l’intégration stratégique d’un vaste ensemble de ressources. On la considère généralement comme une forme évoluée de veille stratégique.
Depuis qu’il a été défini par les analystes de Gartner, en 2001, le concept de gestion des performances de l’entreprise (Corporate Performance Management ou CPM en anglais) a donné lieu à des projections enthousiastes. Il y a trois ans, cette même firme prévoyait qu’en 2005, 40 % des organisations de la liste Fortune 1000 auraient déjà mis en oeuvre des éléments de la CPM, puis 90 % en 2006.
Bien que les nombreux avantages prêtés au concept ne soient pas remis en question, force est de constater que son adoption ne s’est pas déroulée aussi facilement que prévu. Selon Gartner toujours, les organisations n’ont guère dépassé, à ce jour, le stade où elles cherchent à déterminer comment mettre en oeuvre la CPM de façon efficace. Il faut dire que l’industrie ne leur facilite pas la tâche, les fournisseurs étant incapables de s’entendre sur une appellation unique. Dans un souci de commercialisation, sans doute, ils ont mis divers termes en circulation, en plus de celui qu’a proposé Gartner – Corporate Performance Management (CPM). C’est ainsi que, selon les sources, on retrouvera également Business Performance Management (BPM), Enterprise Performance Management (EPM) et Strategic Enterprise Management (SEM).
En revanche, à peu près tout le monde s’entend sur la définition initialement suggérée par Gartner : « l’ensemble des processus, des méthodologies, des indicateurs et des systèmes nécessaires à l’évaluation et au pilotage du rendement d’une entreprise ».
Il y a unanimité également à propos des objectifs poursuivis : à la grandeur de l’entreprise, harmoniser la stratégie et les opérations à l’aide d’indicateurs clés de performance.
La commande est grande. Les systèmes installés au cours des dernières années, qui vont de la planification des ressources de l’entreprise (ERP) à la gestion des relations avec la clientèle (CRM), en passant par les entrepôts et les bases de données, utilisent leurs propres critères de mesure des performances. Quoique chacun de ces systèmes ait individuellement procuré des avantages aux organisations, leur conception cloisonnée n’en demeure pas moins un frein à une mise en oeuvre efficace de la CPM. Voilà du moins l’avis de Curt Hall, conseiller principal du Business Intelligence Advisory Service de la firme Cutter Consortium.
Dans ce contexte et au-delà du trop grand nombre d’acronymes utilisés, la difficulté des organisations relativement à la CPM tient à la nécessité de gérer le rendement globalement, d’un bout à l’autre des processus et des niveaux organisationnels, croit-il. Ce qui ne pose pas un défi impossible à relever, mais encore faut-il être capable d’avoir une vue d’ensemble de ces éléments disparates en temps réel, ou quasi réel, de façon à pouvoir alerter les personnes concernées lorsque surviennent des événements importants quant à la bonne marche des affaires. Bref, il s’agit d’appliquer aux opérations quotidiennes de nouvelles techniques de gestion axées sur le rendement. Pour beaucoup d’entreprises, de telles conditions rendent la CPM insaisissable.
En dépit des embûches, on continue de voir celle-ci comme le niveau le plus évolué, l’objectif à atteindre en matière de veille technologique. D’ailleurs, la CPM représente l’un des principaux facteurs de croissance de cette industrie. Aussi demeure-t-on optimiste chez Gartner, où l’on prévoit que le marché de la veille stratégique atteindra 2,5 milliards $ US cette année, en hausse de 6,2 % par rapport à 2005, puis 3 milliards $ US en 2009.
Au sein des organisations, indique Colleen Graham, analyste principal chez Gartner, on retrouve des secteurs isolés où la veille stratégique a été implantée efficacement. Il reste encore, toutefois, à appliquer la recette de façon stratégique à l’ensemble de l’entreprise.
