CI Financial, l’une des plus grandes sociétés mondiales diversifiées de gestion d’actifs et de patrimoine au Canada, a subi une importante transformation numérique dans plusieurs domaines au cours des trois dernières années.
L’initiative était une approche sophistiquée et détaillée en trois volets: moderniser la gestion d’actifs et étendre la plate-forme de gestion de patrimoine dans le but de créer une entreprise qui serait compétitive à l’échelle mondiale.
Il s’agissait également d’un projet gigantesque impliquant des sociétés externes telles que McKinsey and Company, Deloitte et BCG Consulting, qui a abouti à l’introduction d’un assortiment d’avancées allant de la mise en œuvre d’un traitement intelligent des documents à des robots capables de traiter et d’exécuter des tâches 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
Dans le cadre de la conférence 2022 sur la transformation numérique, Kambiz Vatan-Abadi, directeur informatique de CI Financial et président de CI Direct Investing, a partagé les leçons apprises et les erreurs à éviter dans tous les domaines, de la mise en œuvre de la technologie elle-même à l’assignation des tâches.
Voir la vidéo (en anglais) sur le canal YouTube de IT World Canada
Première leçon : Vous devez savoir où vous en êtes actuellement et quelles sont les efficacités existantes. Débutez votre parcours avec une analyse complète des écarts, soyez honnête et soyez prêt à obtenir une mauvaise note. « C’est tout à fait correct d’obtenir la note la plus basse et c’est très commun », a-t-il déclaré. L’astuce consiste à ne pas être déçu, et le plus important est de faire appel à un tiers professionnel et impartial lors de la phase de diagnostic.
Deuxième leçon : Allouez un temps raisonnable pour l’examen. Selon la taille de l’entreprise, cela peut prendre de trois à six mois, ce qui est bien. Vatan-Abadi a comparé cela à un examen médical avant une intervention chirurgicale : « Passez votre organisation aux rayons X de la tête aux pieds » et assurez-vous d’avoir le soutien de la haute direction. Sans leur adhésion, tout le processus d’examen sera inutile.
Troisième leçon : Concevez une définition de la transformation numérique qui ne s’applique pas à une autre organisation, mais à la vôtre. Vous pouvez le faire après avoir effectué un certain nombre de tâches telles que la lecture d’articles et de livres sur la transformation numérique et après avoir prêté une attention particulière aux études de cas qui mettent en évidence non seulement les succès, mais aussi les échecs.
Quatrième leçon : Celle-ci est liée au fait que vous devez comprendre pourquoi 80 % des programmes de transformation numérique échouent. Si vous connaissez les causes profondes à l’avance, vous serez préparé. Par exemple, un rapport de McKinsey a révélé que plus de « 70 % des échecs sont dus à ce que nous qualifions de mauvaise santé organisationnelle : soit la résistance des employés au changement, soit le manque de soutien de la haute direction ».
Cinquième leçon : Prenez la gestion du changement au sérieux, car elle est sérieuse. La toute première chose qui doit avoir lieu est une communication bidirectionnelle très serrée avec le personnel. Des études révèlent que les programmes de transformation numérique dans lesquels les employés se sentent engagés et dynamisés du fait d’être informés et impliqués ont quatre fois plus de chances de réussir que les programmes qui ne le font pas. De plus, si la rémunération des employés n’est pas liée au succès d’un programme, la probabilité de mettre en œuvre une stratégie de gestion du changement réussie sera faible.
Sixième leçon : Assurez-vous de mobiliser les leaders influents car l’équipe de direction n’est pas la seule à être écoutée par les employés ou à diriger. S’ils sont enthousiasmés par le programme de changement et y adhèrent, ils auront un effet important sur les niveaux d’énergie de tous les autres. Les leaders influents sont des personnes qui, quel que soit leur titre ou leur statut officiel, ont un large cercle de contacts personnels.
Septième leçon : Il est extrêmement important de mettre en place une structure de gouvernance et de suivi efficace autour de votre programme de transformation. Cela signifie s’assurer que les cadres supérieurs sont directement impliqués, demeurent au courant et reçoivent constamment des rapports mis à jour sur l’état du programme. Cela nécessite d’avoir un énergique champion de la transformation pour toutes les structures de gouvernance et de reporting.
Huitième leçon : Ne vous lancez jamais dans l’exécution complète d’une initiative de transformation numérique sans avoir d’abord réussi un pilote. Quant au pilote lui-même, il peut être mis en œuvre de trois manières : la méthode Big Bang, le Sprint systématique ou le « Slow Rollout », tout dépend du temps disponible et du risque opérationnel encouru.
Neuvième leçon : Il est essentiel qu’un exercice de transformation numérique génère plus d’énergie qu’il n’en consomme. Il n’est que trop courant que même si un projet pilote réussit à 100 %, les employés perdent de vue la situation dans son ensemble et aient l’impression d’être placés dans un scénario « all pain, no gain ».
Dixième leçon : La dernière mais non la moindre : Préparez-vous à un long parcours qui, si vous le gérez correctement, sera à la fois gratifiant et réussi.
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Traduction et adaptation française par Renaud Larue-Langlois
