Le rôle du directeur principal des données (DPD) va devenir de plus en plus important à mesure que s’accélère le rythme de la numérisation. Les défis seront de complémenter le rôle du DPI, de moderniser la gouvernance de l’information et de monnayer les actifs informationnels.
Les revenus numériques sont sur le point d’exploser
Le sondage sur l’agenda des DPI 2016 de Gartner démontre que les DPI du secteur privé estiment que 37 % des revenus de leur firme viendront de sources numériques dans cinq ans. Quant à eux, les DPI (dirigeant principal de l’information) du secteur public sont encore plus agressifs et s’attendent que 77 % de leurs processus seront numériques dans cinq ans.
Les données sont des actifs qui prennent de la valeur, mais sont négligées dans bien des organisations parce que personne n’en a la responsabilité au niveau exécutif. Aussi, l’information est gérée en silo par différentes unités d’affaires. L’organisation qui cherche à tirer profit des données a besoin de fonctions, de rôles et de responsabilités spécifiques pour gérer cet actif avec plus de cohérence et pour en tirer une plus grande valeur d’affaires.
Le leadership de l’information
Le rôle du DPD n’est pas simplement un rôle technique focalisé sur la gouvernance. En fait, une facette importante des habiletés d’un DPD qui a du succès sera sa connaissance des affaires qui lui permettra de démontrer la valeur de l’information à plusieurs parties prenantes de l’organisation.
Les dirigeants numériques ont besoin de leadership de l’information. Si un DPI désire diriger une initiative numérique au niveau du conseil d’administration, comme plusieurs PDG s’y attendent, il faudra un élargissement dramatique des responsabilités traditionnelles du DPI pour gérer les données, la gouvernance de l’information et utiliser l’analytique de nouvelle façon pour générer de la valeur d’affaires. Pourtant, 40 % des DPI rapportent l’information et l’analytique comme étant leur plus grande lacune de talent.
Pour générer de la valeur d’affaires à partir de sources numériques, le DPD aura besoin de reformuler le modèle de gouvernance de l’information. Celui-ci est typiquement centralisé et produit des données grandement structurées et faciles à utiliser pour regarder le passé et pour bâtir des rapports administratifs.
Les opportunités génératrices de valeur sont basées de plus en plus sur de l’information non structurée et sont plus difficiles à analyser, telles que des données multimédias ou des données tirées des réseaux sociaux. Le rythme du changement des affaires modernes rend les rapports qui regardent le passé de moins en moins pertinent. Le DPD aura le temps et l’expertise pour explorer les analyses prédictives focalisées sur le futur, et la gouvernance de l’information pour l’appuyer d’une façon que la plupart des DPI n’auront pas. Un parcours d’initiatives et de gestion du changements couronnés de succès seront avantageux.
Le DPI et le DPD doivent coopérer
Le transfert de processus, de ressources et de responsabilités pour la gestion de l’information et pour l’analytique au DPD libérera le DPI qui s’assurera que les opérations TI traditionnelles continueront de s’exécuter sans faille. En même temps, cela libérera le DPD pour diriger ou appuyer des initiatives numériques innovantes au niveau exécutif.
Il est fort probable que plusieurs DPD viendront des affaires plutôt que d’un recrutement externe. Dans leur rôle de DPD, ils devront démontrer qu’ils comprennent les affaires et ils devront devenir les champions du rôle des données dans l’amélioration des résultats d’affaires. Les DPD qui ont eu du succès se comportent comme des partenaires d’affaires avec le DPI tout en accaparant le fardeau toujours croissant de la gestion et de la monétisation des données.
L’auteure Debra Logan est vice-présidente et « Gartner Fellow » du groupe de recherche Gartner. Elle couvre les domaines de la gestion stratégique de l’information et du bureau du dirigeant principal des données.
